——中國石化石油工程建設公司深化改革扭虧脫困紀實
□ 寧 彬 孟慶江 李泰豫 封雪寒
今年以來，中國石化石油工程建設公司先后中標多個優(yōu)質(zhì)項目，國內(nèi)新簽合同額完成年度目標任務的103.92%，同比增幅居集團公司石油工程板塊首位。更重要的是，該公司繼續(xù)保持經(jīng)濟效益箭頭向上的良好局面，已經(jīng)形成集團內(nèi)部市場穩(wěn)中有升、國家管網(wǎng)市場不斷突破、地方優(yōu)質(zhì)市場多元發(fā)展的格局。
該公司曾受寒冬期嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢和沉重的歷史遺留包袱影響，發(fā)展舉步維艱，在2016年被國務院國資委列為僵尸企業(yè)。面對生死存亡的考驗，石油工程建設公司以深化三項制度改革為突破口，大力推進項目制轉型，2018年摘掉僵尸企業(yè)帽子，實現(xiàn)3年持續(xù)盈利，經(jīng)營績效保持在集團公司石油工程板塊前列，探索出一條僵尸特困企業(yè)扭虧脫困、轉型發(fā)展的拼搏奮斗之路。
轉變：從思想觀念開始——自上而下的形勢任務教育、橫向縱向的對標學習，堅定全員改革發(fā)展決心
“堅決與等靠要思想觀念決裂、與不適應發(fā)展的體制機制決裂、與粗放的管理方式?jīng)Q裂。”石油工程建設公司黨委提出“三個決裂”思想后，在全公司范圍內(nèi)掀起一場轉觀念、勇?lián)?、聚共識的思想改革風暴。
為消除員工普遍存在的“往哪兒改”的猶豫、“要不要改”的疑慮、“怎么改”的困惑，該公司班子成員帶頭上講臺，講政策、上黨課、聚人心、鼓士氣。同時，公司在“一報兩微一網(wǎng)”宣傳平臺上開設形勢任務教育專欄，先后制作發(fā)布上百條重要會議圖解、專題形勢任務宣講和主題討論信息。
通過自上而下的形勢任務教育、橫向縱向的對標學習，在調(diào)整隊伍結構、改變分配制度等一系列改革過程中，“以效益論英雄”“工資是自己掙出來”的思想成為主流，全體干部員工思想狀態(tài)和精神面貌發(fā)生極大改變，吃大鍋飯的歷史一去不復返。
在市場開發(fā)工作中，等市場、靠政策、要扶持的思想大為改觀，全員想市場、全員闖市場、全員保市場成為干部員工的自覺行為。
破題：先改主席臺再改前三排——推行干部聘期制和契約化管理，在點燃干事創(chuàng)業(yè)激情上做足加法
確定項目制轉型方向后，改革先改誰？石油工程建設公司的答案是：先改主席臺、再改前三排。通過大力推行項目經(jīng)理聘期制和契約化管理，進一步打破行政化的干部管理模式，激發(fā)項目經(jīng)理等關鍵人員的內(nèi)生動力。
2019年，他們率先在沙特MIP項目實行經(jīng)營班子全部公開招聘，通過簽訂《任職承諾書》《任職協(xié)議書》《經(jīng)營承包責任書》，要求項目經(jīng)理對目標利潤等關鍵指標進行公開承諾，并明確規(guī)定項目結束時如果盈利，經(jīng)營班子方可享受相應待遇。
按照新規(guī)定，授予項目經(jīng)理人事管理權、設備資源統(tǒng)籌調(diào)配權，讓項目經(jīng)理結合履職需要自主配置資源，提高資源利用效率，項目結束后職務解除，按一般人員管理，破除干部終身制。
解題：優(yōu)化壓減中間層級——推行機構管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足減法
項目制轉型進一步顯現(xiàn)了機構富余的弊端，為石油工程建設公司優(yōu)化組織機構設置、全面壓減企業(yè)與項目實施主體中間層級創(chuàng)造了條件。
“我們對下屬單位進行重組整合，推動專業(yè)經(jīng)營單位和基層單位由‘大而全’‘小而全’向‘專而精’轉變，對長期扭虧無望的單位，堅決關停并轉。”石油工程建設公司負責人表示。
截至2020年底，該公司專業(yè)經(jīng)營單位由成立之初的16個，重組壓減為11個，基層單位由504個優(yōu)化為142個。同時重新配置管理資源，對基層項目進行反哺，管理能力得到進一步提升。
基層管理人員反映，通過大力推進所屬單位項目直管模式，縮短了決策流程，強化了資源快速響應。對生產(chǎn)組織型基層單位，該公司重新劃分管理機關與基層單位界面，剝離基層機構非創(chuàng)效職能，由專業(yè)經(jīng)營單位統(tǒng)一提供支持服務。“項目結束后，包括項目經(jīng)理在內(nèi)的所有員工都流向人才池，在人才池閑置的時間越長，收入會越低，這在體現(xiàn)‘干與不干不一樣’的同時，倒逼員工趕緊‘再就業(yè)’。”石油工程建設公司人力資源部負責人表示。
攻堅：收入實現(xiàn)能增能減——推行收入分配市場化、差異化，在價值導向方面做足乘法
收入能增能減，是三項制度改革的核心。
石油工程建設公司通過建立健全以績效和貢獻為依據(jù)的分配體系，去年整體收入差異化系數(shù)達0.44，項目經(jīng)理收入最大差距為7.69倍，項目一線員工收入最大差距為7.4倍，實現(xiàn)了改革初衷。
在分蛋糕方面，各所屬單位壓減機關后勤定員、本埠機關工資總額，保證項目一線員工固定收入、保盈利項目績效獎金，促進想干事、能干事的員工向項目一線流動。同時，建立工資總額與利潤總額、營業(yè)收入、賬款回籠“三掛鉤”績效考核機制，所屬單位自覺向效益效率聚焦。
在員工收入方面，管理人員和項目經(jīng)理實行年薪制，與經(jīng)營效益及成本節(jié)約掛鉤；專業(yè)技術人員實行月度“績效+專項”獎勵，與項目效益及專項任務掛鉤；技能操作人員實行“計件績效+技術革”新獎勵，與工作數(shù)量質(zhì)量掛鉤，有效調(diào)動各類崗位員工積極性。
穩(wěn)妥：改革行穩(wěn)致遠的關鍵——富余人員多渠道、人性化分流安置，在強化改革托底方面做足除法
人往哪里去？一直是推進改革中最棘手的難題。
富余人員顯現(xiàn)容易，妥善安置不易，特別是那些年齡偏大、技能單一、就業(yè)能力弱的員工。
實踐中，該公司堅持以員工利益為出發(fā)點，靈活運用政策，不斷優(yōu)化精簡在崗用工，妥善分流安置離崗人員。截至目前，累計分流安置7096人，壓減比例達到37.6%。
積極盤活“轉一批”。成立人力資源共享中心，圍繞項目需求，開展轉崗培訓，幫助生產(chǎn)性和結構性離崗人員提升技能水平，實現(xiàn)轉崗再就業(yè)。
內(nèi)部承攬“包一批”。積極響應集團公司上下游資源一體化要求，將公司富余人員轉化為下游企業(yè)緊缺的專業(yè)工種，有效轉移“養(yǎng)人”成本，截至目前，累計盤活2931人次，創(chuàng)收3.2億元。
強化管理“退一批”。對違反勞動紀律等未正常履行勞動合同及達到提前退休年齡的員工，在法律法規(guī)和集團公司政策允許范圍內(nèi)，與員工協(xié)商一致后，通過解除（終止）勞動合同、提前退休等方式實現(xiàn)減員。
履行責任“養(yǎng)一批”。對于生理性離崗人員，通過內(nèi)部退養(yǎng)、女工長產(chǎn)假等方式“養(yǎng)起來”，保障員工權益。
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